‘Waarom doen ze niet wat ik vraag?’

Een sterke leider heeft, simpel gezegd, één taak: mensen meekrijgen. Overtuigen, verantwoordelijkheid nemen en vooroplopen. Zodanig dat mensen niet gewoon volgen, maar dat vanuit hun intrinsieke motivatie doen. Toch is de praktijk vaak weerbarstig. Veel leidinggevenden blijven achter met de vraag: ‘Waarom doen ze niet wat ik vraag?’

Het veelzijdige antwoord op die vraag geeft Serge van Rooij in zijn gelijknamige boek. Als leiderschapscommunicatiecoach bij Bex* weet hij waar de schoen nogal eens wringt. 

Serge, beschrijf het boek eens in één zin.

Het is het boek dat ik graag zelf in handen had als beginnend teammanager.

Toen ik startte als manager onderschatte ik veel facetten van mijn job. Het effect van je eigen gedrag bijvoorbeeld. Of dat mensen anders naar je kijken dan jij zelf doet. Dat zijn van die typische zaken die je wel eens worden verteld, maar die je gewoon écht zelf moet ervaren.

Een van die onderschatte factoren die ik bij veel leiders herken, is dat ze eigenlijk niet zo goed zijn in communiceren als je mag verwachten van ze. Met goede communicatie krijg je mensen mee. En als dit niet lukt, dan wijst men al snel naar het ‘shitteam’ dat niet luistert. Maar het probleem ligt vaak bij henzelf. Omdat ze zelf niet luisteren. Of omdat hun communicatie simpelweg bestaat uit het doordrukken van hun eigen wil.

Of de wil van de directielaag boven je?

Ook dat. En dan loop je vaak tegen het probleem aan dat de boodschap van hogerhand perfect is voorbereid door de communicatieafdeling. Maar dat betekent niet dat dit jouw woorden zijn. Het is dan de kunst om die corporate boodschap eigen te maken. Met jouw woorden. Jouw urgentie. Jouw geloofwaardigheid. Pas dan resoneert het bij jouw team. Je moet managementtaal omzetten in taal die past bij jou en je team. Dan kom je ergens.

Klinkt logisch…

Ja, maar je moet eens weten hoeveel leiders vervallen in managementjargon. Begrijp me niet verkeerd: managementtaal dient een doel. Het zorgt voor efficiënte communicatie tussen managers onderling. Die begrijpen elkaar feilloos. Maar zodra je uit die bubbel stapt, moet je toch uit een ander vaatje tappen.

Een kwestie van authentiek zijn?

Nou nee, niet helemaal … met authentiek wordt in Nederland vaak bedoeld: ‘Ik ben zoals ik ben, en daar ga ik niets aan veranderen.’ Maar dat is niet de juiste weg.

Neem bijvoorbeeld Obama, geroemd om zijn natuurlijke leiderschap. Maar zo puur en natuurlijk is hij niet. Je ziet dat hij vaak wisselt tussen verschillende rollen. De ene keer is hij de wereldleider, een andere keer pakt hij de rol van vader en soms treedt hij op als echtgenoot van Michelle. Bij elke gelegenheid denkt hij na over welke versie van zichzelf gewenst is. Hij weet precies welk type leider in hem naar voren moet komen om het gewenste effect te bereiken.

Met de nadruk op leider.

Altijd. Hoe natuurlijk je ook bent, je moet altijd de rol van leider pakken. Vergis je niet: de mensen uit je team willen dit gewoon. Ze wensen leiderschap.

Veel beginnende leiders denken dat ze ‘one of the guys’ moeten zijn. Maar zo werkt het niet. Je hoeft geen dictatoriaal gedrag te vertonen of afstandelijk te doen, maar mensen willen wel dat je vooroploopt en verantwoordelijkheid pakt. Doe je dit niet, dan denken ze op een gegeven moment: ‘Wie ben je eigenlijk en wat doe je hier?’ Niet echt zaligmakend voor een leider die stevig in de schoenen moet staan.

Zijn dit valkuilen die je zelf ook al eens bent ingegaan?

Zeker. Ook ik werd manager door schade en schande. En ik leer nog elke dag bij, soms op de meest kleine details. De ingebakken gewoontes met onze smartphones bijvoorbeeld …

Je moet eens kijken hoeveel managers een gesprek met iemand ingaan met hun smartphone op tafel. Daarmee zeg je indirect dat er wellicht iemand anders belangrijker is dan de persoon die tegenover je zit. Dat zal nooit de intentie van de manager zijn, maar het is wel wat je uitstraalt. En die uitstraling doet afbreuk aan de band met jouw gesprekspartner.

Nu loop je zelf al even mee in het vak. Wat zie je als het grote verschil tussen toen en nu op de werkvloer?

Het zelfbewustzijn van de jonge generatie. Dat is echt wel anders dan dat van de oudere generatie. Jongeren zijn veel bewuster van zichzelf. En tegelijkertijd zijn ze wat minder loyaal aan hun werkgever. Zoals met alles heeft dit een reden. Ze hebben als kind gezien dat ouders zonder pardon op straat werden gezet in crisistijd ten behoeve van de winstgevendheid van het bedrijf.

Je hoort de jonge garde ook zeggen: ‘Als je me meer betaalt, zal ik laten zien wat ik echt kan.’ Dat zou nooit in me zijn opgekomen toen ik startte met mijn loopbaan. Mijn mantra was: ‘Laat zien wat je kunt, dan komt de beloning vanzelf.’

Begrijp me niet verkeerd: jongeren zijn niet luier of onverschilliger, maar ze hebben een ander werkethos. Lang werken of het weekend doortrekken is écht niet meer van deze tijd. Gelukkig maar!

Tot slot, Serge, heb je nog een tip die écht wel van deze tijd is?

Jazeker. Juist nu, met een wildgroei aan media, kies bewust welke interne communicatiekanalen je inzet als leider. En vooral: welke niet. Less is more, dus houd het simpel en zet in op hooguit één of twee communicatiekanalen.

Het is een klein, praktisch voorbeeld dat de kern van leiderschap blootlegt. Maak heldere keuzes in je leiderschap. Geef grenzen en kaders aan. Wees duidelijk in wat je wel en niet wilt. Want nogmaals: je mensen verwachten dit van je. Ze willen geen vaagheid, maar een helder verhaal. En maar al te vaak denken managers onterecht dat ze heel duidelijk zijn.

En tja, juist daarom doen je mensen niet wat je van ze vraagt.