Casus: Frank Vekemans en Maarten Franken

Op de Meerenakkerweg in Eindhoven kun je de Washin7-vestiging, onderdeel van de autowasformule van Frank Vekemans, niet missen. Het frisse pand met de menshoge oranje letters, waar wekelijks gemiddeld meer dan 4.000 auto’s schoon naar buiten rijden, is bij menig autobezitter graag gezien. Op deze locatie spreken Frank Vekemans en Maarten Franken, eigenaar van GoodHabitz, elkaar over hun groeiambities.

Tekst: Ronald Frencken 
Beeld: Eddie Mol

Washin7 en GoodHabitz bestaan beide tien jaar. Daarmee is het met de overeenkomsten tussen de bedrijven in grote lijnen gedaan. Ze zitten op totaal verschillende markten en bedienen andere doelgroepen.Washin7 moet het hebben van autobezitters die graag met een schone auto willen rijden. Bij GoodHabitz krijgen ze medewerkers van opdrachtgevers met behulp van een zeer gevarieerd online trainingsaanbod aan het studeren.Frank Vekemans en Maarten Franken hebben groei hoog op de agenda. Dat is ook nodig; het succes van beide formules staat en valt met het in groot volume aanbieden van hun product: autowasbeurten en onlinetrainingen.

“Groeien betekent loslaten. Je kunt geen duizenden mensen tegelijk omarmen”

Klantendatabase

‘Volgens mij heb jij bij elke nieuwe vestiging te maken met een flinke investering in grond en in het machinepark, Frank. Ben je eenmaal een bepaald punt voorbij, dan word je winstgevend, stel ik me voor.’

‘Een investering in een nieuwe vestiging loopt inderdaad in de miljoenen. Die schrijven we af in tien jaar. Daar staan aanzienlijke kosten tegenover. Bijvoorbeeld hoge energiekosten en marketingkosten. Daarentegen hebben wij relatief lage personeelskosten. Per saldo moet Washin7 gigantisch veel auto’s wassen om rendabel te zijn. Hier op de Meerenakkerweg 220.000 per jaar, en op alle vestigingen samen een half miljoen.’

‘Bij ons wordt het omslagpunt ook bepaald door volume, Frank. Wij bieden 150 trainingen aan en elke kost 100.000 euro aan productiekosten. Is de training klaar om in een land online te gaan, dan zoeken we er opdrachtgevers bij. Al met al spenderen we in elk nieuw land enorm veel geld. Op een bepaald moment zijn onze basiskosten gedekt. Zijn we dat punt eenmaal voorbij, dan gaat het voor die vestiging ook echt lopen. Dan komt er veel geld binnen.’

Frank bouwt Washin7 op drie pijlers. Die geven hem de basis voor de groei die hij nastreeft, én voorsprong op andere autowasstraten: kwaliteit, snelheid en beleving. ’Onze vestigingen zijn dagelijks twaalf uur open. Dat vergt veel van medewerkers en van de techniek. Hier doe ik geen concessies. Ik vind het verschrikkelijk als klanten niet tevreden zijn. Gelukkig krijg ik veel positieve reacties terug van klanten, over hoe vriendelijk ons personeel is en hoe snel ze werden geholpen. Het moet ook snel, vind ik. Mensen willen nu eenmaal niet lang wachten. Kijk naar de supermarkt waar je zelfs de boodschappen gratis krijgt als je lang aan de kassa moet wachten. In vestiging Meerenakkerweg kan ik 240 auto’s per uur wassen. Deze capaciteit heb ik nodig om snelheid te waarborgen. Tenslotte moet er bij ons ook altijd iets te beleven zijn. Klanten komen hier voor de Washin7-experience: een geautomatiseerd wasproces zonder schadegevaar aan de auto, gecombineerd met authentiek poetswerk door vriendelijke medewerkers en vaak leuke marketingacties waar iets te halen valt. Het draagt enorm bij aan herhaalbezoek.’

Landgrabbing

‘Jij lijkt mij de ondernemer die gaat voor zijn klanten en voor zijn medewerkers’, zegt Maarten. ‘Daar voel jij je verantwoordelijk voor. Dat doe je goed. Maar voor mij telt uiteindelijk maar één ding: groeien om het allerbeste leerbedrijf te worden. Dat krijg ik alleen voor elkaar als ik zo snel mogelijk een groot publiek krijg. Bij GoodHabitz doen we aan landgrabbing; ouderwets landjepik dat resulteert in vier nieuwe landenvestigingen per jaar. Voor die snelle groei heb ik financiële middelen nodig om te kunnen blijven investeren. Die krijg ik door dóór te pakken. Daar hoort ook bij dat ik als ondernemer durf los te laten, met het risico dat het misgaat. Het is een mindset die past bij mijn groeiambitie. Zou ik een sterrenrestaurant bezitten, dan pakte ik het waarschijnlijk anders aan.’

‘Dat is inderdaad goede raad, Maarten. Voor groeiende ondernemers is loslaten vaak moeilijk. Zo heb ik dat zelf ook ervaren. Ik heb altijd helder voor ogen gehad hoe ik Washin7 wilde vormen. Gelukkig heb ik een management dat zijn verantwoordelijkheden kent. Soms betrap ik me er nog op dat ik dingen oppik die ik beter aan een ander had kunnen overlaten. Het leuke aan dat leerproces is wel dat ik, sinds ik beter heb leren loslaten, merk dat dingen beter lopen. Het is goed om je sterktes en zwaktes te kennen, en daarnaar te handelen. Het brengt je verder.’

Blauwdrukmodus

Ondernemers lopen vaak tegen persoonlijke groeimomenten aan. Het is wat Frank en Maarten ook onderkennen. Maarten kreeg van zijn management ooit eens een bijzondere tip. Hij wilde een nieuwe vestiging openen, waarop zijn adviseur voorstelde om er meteen tien in verschillende landen te openen. ‘Uiteindelijk werden het er geen tien, maar het was wél goede raad’, zegt hij. ‘Door te werken aan meerdere locaties tegelijk schiet je in de blauwdrukmodus. Als ondernemer die groei ambieert moet je de dagelijkse beslommeringen met opdrachtgevers en medewerkers durven loslaten. Je bent zelf immers maar zó groot, en je kunt niet duizenden mensen omarmen. De warmte die je dan creëert kan tegen je werken. Door los te laten hou je oog voor de grote lijnen.’

Washin7 was niet ontstaan als Frank zelf niet een persoonlijk groeimoment had doorgemaakt, tegen wil en dank overigens. Nog vóór Washin7 was er die tijd dat ze het succesvolle familiebedrijf, een wasserij annex linnen- en kledingverhuurbedrijf, verkochten aan een investeerder, met als doel om te groeien. Frank bleef aan als directeur. ‘Achteraf bleek dit de slechtste keuze die ik had kunnen maken. Ik had niets meer te vertellen over de koers van het bedrijf. Na een tijdje stonden veel fijne medewerkers op straat en was de ziel uit het bedrijf. Ik heb toen geleerd dat je beter niet met investeerders in zee kunt gaan: je bedrijf komt dan in handen van kille boekhouders die uitsluitend voor verkoopwinst gaan. Voor mij was het geen fijne tijd, maar wel een periode die me aan het denken zette, en mij uiteindelijk Washin7 bracht.’

“Ik wil groeien naar maximaal vijftien vestigingen in Zuid-Nederland, met een maximum van twee vestigingen per jaar. Dat is voor ons te behappen” Frank Vekemans –  waslijn 7

Shirtsponsor

Dat over die investeerder, dat wil Maarten graag nuanceren. Ook hij koos enkele jaren geleden voor investeerders van buitenaf. ‘Natuurlijk moet ik met hun wens rekening houden’, zegt hij, ‘maar het betekent niet dat ik niks meer mag. Werk je met investeerders, dan vind ik het belangrijk om in control te blijven – wat ik ook ben. Toen ik een paar jaar geleden shirtsponsor wilde worden van PSV, zag iedereen wel in dat dat commercieel gezien best risicovol was, ikzelf voorop. Toch kreeg ik de investeerders warm voor het plan, nog wel met het slechtste excelletje ever. Ze gaven me hun vertrouwen. Werken met investeerders draagt eraan bij dat de focus meer op groei wordt gelegd en dat processen efficiënter worden doorlopen. Nieuwe landenvestigingen komen daardoor makkelijker van de grond. Wij kennen de blauwdruk inmiddels: we begrijpen de marketing die nodig is. We trekken een goede landendirecteur aan, zorgen voor een goede sales-afdeling en gaan steeds handiger om met het lokaliseren van trainingen. Het maakt onze ambitie om vier landen per jaar live te zetten haalbaar. Hoe zit het eigenlijk met jouw groeiwens?’

‘De komende jaren wil ik groeien naar maximaal vijftien vestigingen in Zuid-Nederland, met een maximum van twee nieuwe vestigingen per jaar. Dat is voor ons te behappen’, zegt Frank. ‘Inmiddels weten we waar we rekening mee moeten houden. Bijvoorbeeld dat we ruim de tijd moeten nemen om goede locaties te vinden. Voor het succes van Washin7 is goede marketing heel belangrijk. Wij gebruiken onze klantendatabase intensief. We worden ook steeds slimmer met aansprekende acties. Die hebben meestal een lokaal doel, maar trekken ook landelijk publiek. Laatst hadden we dj La Fuente. Die draaide terwijl je je auto kon laten wassen. Daar kwamen van heinde en verre klanten op af. Op een ander moment trad voor medewerkers van een groot accountantskantoor René Schuurmans in onze zaak op. Het zijn leuke initiatieven waar we steeds handiger in worden. We trekken ook veelvuldig met lokale ondernemers op. Zo proberen we elkaar te versterken. Daarnaast zorgen verschillende abonnementen voor terugkerende klanten. Maar dat lukt natuurlijk alleen als ze tevreden zijn. We doen ook veel aan lokale sponsoring. Die zichtbaarheid zorgt voor meer herkenning.’

Inmiddels is de schuimmachine in de wasstraat bijgevuld. Het plan is om voor de foto de Washin7-experience in scène te zetten, met beide ondernemers in het schuim. In de tussentijd vraag Frank aan Maarten waar hij groeikansen voor Washin7 ziet. ‘Jij gaat erg persoonlijk met klanten om, Frank. Daar wil jij goed voor zijn. Je zou dus kunnen overwegen om te werken met luxe abonnementen en klanten die een streepje vóór hebben op andere klanten. Krijgen ze iets betere koffie tijdens het wachten, geschonken in een kopje in plaats van een bekertje, dat soort dingen. Jij zit in een kansrijke positie. De mobiliteitsmarkt is stevig aan het veranderen, bijvoorbeeld met de komst van deelauto’s en elektrisch rijden. Het is een prachtkans voor ondernemers. Ik ben zeer benieuwd wat dat de komende jaren voor de groei van Washin7 gaat betekenen.’

Washin7 heeft vijf vestigingen: twee in Eindhoven – op de Meerenakkerweg en sinds begin mei 2022 ook aan de Kanaaldijk – en verder in Roosendaal, Bergen op Zoom en in Venlo. GoodHabitz biedt 150 trainingen die uitkomen in binnenkort dertien Europese landen, als vestiging Denemarken online gaat.

“Door te werken aan het openen van meerdere landenvestigingen tegelijk schiet je in de blauwdrukmodus, Je hebt dan meer oog voor de grote lijnen”. Maarten Franken – Goodhabitz

Frank Vekemans over Maarten Franken:

‘Als ondernemer kijk ik toch wel een beetje op tegen Maarten. Hij zet grote stappen met GoodHabitz. Hij laat zien dat je hoog moet inzetten met ambities. Door groot te denken, kom je in een flow en bereik je veel sneller je doelstellingen. Ikzelf ervaar dat ook steeds meer. Ik was ooit vrij behoudend, en zet nu in op vijftien vestigingen. Dan onderneem je anders. Veel meer gericht op échte doelen en grote ambities.

Hoe succesvol Maarten ook is; hij is ontspannen en heeft de instelling ‘doe maar gewoon, dan doe je gek genoeg’. Met zijn Brabantse nuchterheid en bescheidenheid is hij zichzelf gebleven. Zo wil ik ook als persoon en als ondernemer in het leven staan. Altijd. In Maarten zag ik de bevestiging dat succesvolle mensen zichzelf niet met goud hoeven te bekleden. Je hoeft niet van de daken te schreeuwen dat je de beste bent. Daar heb ik een bloedhekel aan.

Zoek
Druk op enter om te zoeken of ESC om te sluiten