Transformeren: welke organisatie doet dat nu écht?

Sinds de jaren ’80 is verandering de constante factor in onze maatschappij. Klimaatveranderingen, crises, geografische spanningen… We moeten ons aanpassen, veranderen, en duurzaam denken en handelen. En snel ook. EU-wetgeving, recruitment, eisen van klanten/opdrachtgevers vragen nu al om actie. Vreemd genoeg hebben we na al die jaren de kunst van het veranderen nog steeds niet écht onder de knie, merkt Frank Brilman op. Het ophangen van mooie verhalen wel, met briljante branding over het milieubewustzijn van een merk en de duurzame inslag van een organisatie. Het zijn vaak veel woorden, maar weinig daden.

Afgelopen voorjaar hielden Frank Brilman, samen met Jeroen Veldkamp en Jaco Jansen, een interactieve sessie voor het netwerk van 24 Uur in bedrijf. De nadruk lag daar op het samen halen van gewenst resultaat. Dus als er écht veranderd moet worden, hoe breng je dan uitvoerend gedrag in lijn met de verander-opdracht. Want vaak is er wel de behoefte om te veranderen, maar geen resultaat. Het gat daartussen heet de ‘intention behaviour gap’. En daar ligt Frank’s expertise als prestatiecoach voor leiders en teams bij transformaties. Hij neemt je kort mee in zijn visie en aanpak.

Oud gedrag zit te diep om af te leren

Laten we beginnen met het goede nieuws: organisaties hebben vaak de beste intenties om een betere versie van zichzelf te worden, bijvoorbeeld om hun bedrijfsvoering te verduurzamen. Vanuit mijn rol kijk ik of er daadwerkelijk gehandeld wordt naar deze verandering. En dat is maar zelden het geval. Je ziet gewoon niet het gedrag en de energie die nodig zijn om te bereiken. Met excuses als: ‘De transitie is heel belangrijk, maar ik ben veel te druk nu.’ Het is vaak een en al vrijblijvendheid, met een verheven kunst om elkaars handelen in stand te houden.

Eigenlijk is het heel knap hoe organisaties en mensen wegkomen met dit gedrag. Zelfs als ze het op hun website zetten, of melden aan hun klanten, zie je nog dat ze terugvallen op oude patronen. Soms net als ‘rokers‘, die willen stoppen, maar telkens weer terugvallen op hun verslaving. Zij zijn een schoolvoorbeeld van mensen die zeggen het één te willen, maar alles aangrijpen om er niet naar te handelen. De rokers hebben me veel geleerd over menselijk gedrag. En datzelfde gedrag, terugvallen op oude patronen, zie je ook in organisaties en teams.

Ouders, leraren of managers op de werkvloer weten opvallend weinig over de psychologie van presteren.

Het vraagt dus veel van leiders om een zodanige cultuur te creëren, waarin het voor hun teamleden veilig genoeg is om de risico’s van nieuw wenselijk gedrag te nemen. En waarin teamleden er op kunnen rekenen dat ze elkaar steunen als het even lastig wordt of als terugval op de loer ligt.  De kennis van deze veranderaanpak komt uit de psychologie van presteren (en Sport Psychologie), een deskundigheid die steeds meer wordt ingezet als er daadwerkelijk gepresteerd moet worden. Echter, of het nu gaat om ouders, leraren of managers op de werkvloer: zij weten over het algemeen nog te weinig over de psychologie van presteren. Terwijl dat toch een van hun belangrijkste vaardigheden zou moeten zijn en hen zou helpen met het behalen van de gewenste resultaten.

Onderling gedrag

De psychologie van presteren zit theoretisch vrij simpel in elkaar. Het gaat niet zozeer om individueel gedrag, maar om onderling gedrag. Hoe ga je met elkaar om? En hoe houd je elkaar aan harde afspraken om een doel te bereiken? Accountability noemen we dat. Twee aspecten zijn daarbij van groot belang: sta je open voor kritiek als je gedrag afwijkt van de beoogde doelen, en ben je in staat om een hulpvraag te stellen als je niet kunt leveren. Als je die twee zaken toepast, kom je een heel eind.

Klinkt simpel dus, maar in de praktijk viert complexiteit hoogtij. Je ziet vaak dat er een heel arsenaal aan tools wordt ingezet als we moeten veranderen. Er worden nieuwe organisatiestructuren gebouwd, trainingen opgetuigd en teambuildingsessies georganiseerd. Dat kost ongelooflijk veel investeringen, terwijl men na deze activiteiten vaak weer terug bij af is. Al deze maatregelen raken namelijk niet de kern waar het om gaat: het bouwen aan de juiste mindset en gedrag binnen een team.

De B Mindset

Als je wilt slagen met een transformatie, volg dan de aanpak van de ‘B Mindset’. We schetsen hierbij de ideale situatie, oftewel de BState. Dit omvat de gewenste resultaten waar het team gelukkig van wordt na een bepaalde periode, bijvoorbeeld een jaar. Net zoals sporters heel concreet hun doelen visualiseren.

Binnen een sessie van twee uur hebben we de gewenste B-situatie samen gebouwd en geladen. We maken ‘a picture of success’. Die ambitie is wat jij en je teamleden verbindt. Jullie gemeenschappelijke factor. En dat geldt ook voor het nieuwe gedrag dat je met elkaar afspreekt. Laat je niet verleiden tot het maken van een papieren tijger met hiërarchieën en functieomschrijvingen. Het gaat puur over professioneel onderling gedrag dat je met elkaar afspreekt: Hoe gaan jullie om met conflicten? Hoe lossen jullie problemen op? Waar spreek je elkaar op aan? Hoe informeren jullie elkaar of hoe nemen jullie besluiten?

Verlies je niet in het maken van opstellingen, kleurprofielen en intervisie.
Mensen vinden dat heerlijk, maar het zijn zaken die afwijken van je heilige doel.

Deze nieuwe gewoonten worden maar zelden benoemd, laat staan beschreven. Maar ze zijn ó zo belangrijk om als team scherp te blijven en de focus op je doelen te behouden. Om op koers te blijven richting die ambitie. En ook daarbij geldt: focus op de kern en ga niet lopen peuren en graven naar oorzaken waarom iets niet lukt. Verlies je niet in het maken van opstellingen, kleurprofielen, intervisie en onderstromen. Mensen vinden dat heerlijk om te doen, maar het zijn allemaal glinsterende, afwijkende zaken die afleiden van je heilige doel, van je B mindset en de gewenste resultaten.

Duik je weg? Of er juist vol in?

In die prestatiepsychologie zijn er maar twee keuzes: óf je doet wat nodig is voor de gewenste resultaten, uit liefde voor de ambitie. Óf je doet iets anders wat niet bijdraagt aan het collectief gewenst resultaat, uit angst of onzekerheid. Dat uit zich in herkenbaar gedrag dat ik al eerder benoemde: van alles de schuld geven, rationaliseren, met spreadsheets cijfermatig de aandacht verleggen. Of jezelf verstoppen achter een drukke agenda. Kortom: wegduiken. In dat geval is er nog geen nood aan de man. Wel is het zaak om dit gedrag te signaleren en te corrigeren. Een appèl doen op iemands kwetsbaarheid en vragen wat ze nodig hebben om wél het gewenste gedrag te vertonen. Dit vereist wel een veilige omgeving waarin mensen dat kunnen delen met elkaar. Je moet vergevingsgezind zijn. Erkennen dat we allemaal slechts mensen zijn.

Elkaar scherp houden en versterken, hulp inroepen, elkaar op koers houden …
dat is precies wat topteams doen.

Je moet beseffen dat 85% van de mensen hulp van collega’s nodig heeft. En dat is precies wat topteams doen: elkaar scherp houden, versterken, hulp inroepen, elkaar op koers houden om doelen echt te bereiken. Om je B mindset bovenaan de agenda te houden. Vergis je niet: deze aanpak is echt topsport. En je moet van tevoren goed weten of je eraan wilt beginnen. Je moet de consequenties aanvaarden, want je moet aan de bak. Door de pijn heen en uit je comfortzone.

Werken met je BState vraagt om high performance, versneld veranderen en synergie door samenwerken. Dat is de drie-eenheid waar je doorheen moet. En ja, dat zal aanvankelijk ongemakkelijk voelen, maar je mensen zullen al snel veiligheid en vertrouwen vinden in hun nieuwe gedrag. Mogelijk gemaakt door een versnelde cultuurverandering, met de gevoelde urgentie om te veranderen. En om te waken dat je niet verzandt in een halfbakken marketingverhaal zonder inhoud waarvan iedereen weet dat de vrijblijvendheid toeslaat en alles weer langzaam terugveert naar de oude patronen van gedrag met de oude resultaten.

Meer informatie over werken met je BState? Kijk op bstate.nl